01 从试水到必选：Netflix广告业务的三年转身

2025年底，一些品牌还在拿Netflix的广告业务当试水预算：做一两波品牌露出，向老板交代一句——“我们在全球最大的流媒体上投过了”。

一年之后，Netflix在广告预算中的地位已然不同。

按照WARC Media的数据，Netflix 在全球 CTV 广告市场里的份额，2025 年大概是 3.7%，到 2027 年有望做到 9.2%。同期，它的广告收入从 2025 年的 15 亿美元起步，只占总收入的 3% 出头，被视作“第三条曲线”；预测显示，这块业务 2026 年有机会再翻一番，2030 年走到 80 亿美元规模，而2025年Q4单季度广告收入就已达15亿美元，同比实现翻倍增长，占总营收比重首次突破12%，远超市场预期。

换句话说，未来Netflix要切走全球近一成 CTV 广告份额的业务。

这组数字背后，可以看清两层逻辑：一是行业结构，CTV 本身的盘子，远小于在线视频和社交媒体广告；品牌预算往电视大屏迁移的速度，仍慢于移动端。二是Netflix自身的路径转变——从 2022 年那种只想做高价库存的姿态，走到了今天被迫长大的位置：价格下来了、产品线补全了、销售体系和分发渠道都向传统电视广告靠拢。

中间这三年，对Netflix来说，广告业务从“可有可无的补充”变成了“必须认真对待的核心业务”。

刚入场时，Netflix的广告业务带着明显的“内容王者”傲气：给出的 CPM 标价高达 60 美元，目标定向能力有限，第三方监测和品牌衡量工具也不完整。对习惯了“可定向、可验证”的大客户来说，这不是一笔可以被精算的营销投入。

更关键的是，同一时间点，市场上已经有了Prime Video、Disney+ 之类有广告形态的 CTV 平台，甚至还有本地广播网络的智能电视 App。Netflix 想收的是“稀缺库存溢价”，但在买方眼里，那些都是“优质长视频”，比价起来门槛并不高——尤其是Prime Video推出含广告套餐后，CPM定价仅约35美元，远低于Netflix，形成了直接的价格竞争压力。

接下来的两年，Netflix做了两个很现实的调整，彻底放下了身段。

一是价格真正落了地。代理商的说法是：首批试水客户用脚投票之后，Netflix 在谈判中一步步把 CPM 拉回行业合理区间——不再和黄金时段电视广告脱节。二是把广告产品补成了一个正常的视频平台该有的样子，比如有了更多的广告格式、更细的频控、品牌安全工具，以及与第三方测量机构的接口，同时自建广告技术平台Netflix Suits替换微软方案，进一步提升了广告加载效率与定价灵活性。

这其实非常关键。Netflix在内容行业一骑绝尘，但在广告行业确实是新兵蛋子。只有当自己的产品形态足够接近行业标准件，广告主的预算才会从“测试性投放”切换成“常规排期”。

02 分发破局：牵手Amazon，打开中小广告主大门

如果说产品优化是基础，那么真正推了Netflix广告业务一把增长的，是分发方式的改变。

2025 年 9 月，Amazon旗下的Amazon Ads宣布，与 Netflix 达成全球合作：从 2025 年四季度开始，广告主可以通过 Amazon 的 DSP 直接购买 Netflix 的广告库存，覆盖美国、加拿大、英国、日本、德国等 10 余个市场。除此之外，Netflix还接入了谷歌DV360等主流买方平台，开放程序化购买，进一步拓宽了分发渠道。

这件事，对两边的意义截然不同。

对 Amazon 来说，多了一块顶级长视频库存，DSP 作为串联所有流媒体的操作台，有了更完整的产品故事；在它已有的 Peacock、Max、Disney+ 等合作列表后面，加上 Netflix，电商与 CTV 的合流看上去顺理成章。要知道，Amazon早已通过捆绑Prime会员的方式，将广告设为Prime Video默认选项，快速扩大了广告库存，而接入Netflix的库存，进一步强化了其在CTV广告分发领域的优势地位。

对 Netflix 来说，这意味着它靠广告费变现的姿态变得更低了。曾经的它野心勃勃，想要自己建一支全球直销团队，掌控所有广告销售环节；后来被现实打败后，才开始慢慢走下神坛，选择借助成熟平台的力量，撬动更广阔的市场。

说直白一点：以前，只有足够大的品牌，才有资格坐到 Netflix 销售团队的会议室里谈预算；现在，一个在 Amazon DSP 上已经习惯投零售媒体和 Fire TV 的中型广告主，可以顺手把 Netflix 勾选进同一套排期里。Amazon 的程序化广告能力，还能帮助Netflix消化那些此前被闲置的非核心广告流量，提升库存消耗效率。

03 思维转变：从“订户平台”到“观众平台”

另一个发生在 2025 年的关键变化，是 Netflix 主动从“订户平台”转身为“观众平台”——它开始真正站在广告主的视角，思考自己的核心价值。

2025年11月，Netflix 停止披露传统意义上的订阅用户数，改为推出一个新的广告指标：Monthly Active Viewers（MAV，每月活跃观众）。按它的口径，MAV 是指一个月内至少看过 1 分钟广告的观众数量，并乘以每户平均观众数；这意味着从讲故事的角度看，Netflix不仅要看有多少账户付费，也要看广告可以触达多少人。

对于只关心 GRP（毛评点）和覆盖率的传统电视广告主来说，这个动作的意义重大——他们终于有了一个可以被类比到家庭收视率的指标，不用再为“如何衡量Netflix广告效果”而头疼。

当然，买方对 MAV 并没有完全买账——有人担心口径膨胀，有人质疑“看过 1 分钟广告”的门槛实在是太低了，无法真实反映广告的有效触达。

不过，有一件事变得更清楚了：Netflix 不再想只用订阅生意的逻辑，来解释它的增长故事。广告业务的崛起，让它必须建立一套全新的叙事体系。

配合 MAV 指标的推出，Netflix 还一起铺开了一系列配套动作：更精细的频控机制、分节目包售卖、以及围绕体育和大型现场赛事的动态广告插入（DAI）技术——从 WWE 的节目到圣诞节的 NFL 赛事，都能看到这些技术的应用。这些东西，对一线媒介策划的吸引力其实更直接，也让它的广告产品变得更具竞争力。

04 核心筹码：押注客厅共识，抢占高溢价场景

广告主愿意为哪类 CTV 库存付溢价？答案其实没什么新花样：高关注度、强情绪、最好是一家人围在一块儿看的内容——体育、头部综艺、大事件直播，永远在牌桌中央。

国内有些机构喜欢用一句话总结 CTV 的价值：“CTV 卖的是家庭消费的共识”。

这句话点透了本质：一个人刷短视频是自己的事儿，客厅里的大屏，更多是家庭内部的一次“决策对齐”：谁来订这个会员，下一台电视买什么牌子，暑假去哪儿旅游、要不要换辆车。这类家庭共同决策，适合在一块所有人都看得到的大屏上，被种下一个共同的品牌印象。

所以品牌从CTV买到的溢价，本质上买的就是这种“被共同见证的时刻”，这也是 CTV 能在同样的 GRP 之上，撑起更高 CPM 的重要原因。

这一轮里，Netflix 把宝押在了直播体育和大型现场内容上——从 WWE 版权，到与Warner Bros. Discovery的潜在交易，市场预期里出现的，是一个更像传统电视台的 Netflix。值得注意的是，Netflix的体育传播策略颇具特色，它避开了NBA、欧冠等天价传统体育版权的烧钱竞赛，转而精准投资于低成本、高话题性的“一次性事件型内容”，通过制造稀缺性和沉浸式叙事来驱动全球关注，实现商业增长，标志着它从“故事仓库”向“时刻策展人”的转型。

如果未来几年，Netflix 真能拿下更多赛事和传统台内容，它在广告预算表上的地位就会发生质变：从一个“尝鲜性投放平台”，成为一个“必选性投放平台”。

在一些研究机构的模型里，Netflix 被描述成“有可能把 CTV 市场做大的关键变量”——因为它既在蚕食线性电视的预算，也在从品牌的形象预算里，挖出一块新的增量。

05 隐忧与竞争：CTV市场的“百战之地”

乐观的增长故事之外，反对意见也从未停止。

WPP Media 给出的预测就更保守一些：到 2027 年，Netflix 拿到的 CTV 份额大约在 8% 左右，而不是 WARC 那种逼近一成的水平。

WPP的理由很实在：线性电视掉下来的预算，并不会完全流向CTV流媒体；Amazon、Apple这类聚合型玩家，会截走相当一部分注意力和交易量——尤其是Amazon，凭借Prime会员的电商行为数据，拥有远超Netflix的精准定向能力，能以更低的CPM实现同等ROI，对广告主的吸引力更强；除此之外，如果与 Warner Bros. Discovery 的并购案出现反转，Netflix的内容库和分发能力也会受到直接影响。

换句话说，Netflix所在的CTV广告市场，从来都不是一片蓝海，而是一个百战之地，它站在一张越织越密的竞争网络里。

一边是电商、硬件和零售媒体向 CTV 蔓延——Amazon靠电商生态、Apple靠硬件终端，都在不断挤压Netflix的空间；一边是传统电视台、付费频道在想办法“降维反击”，凭借成熟的广告体系和内容资源，守住自己的基本盘。

而对广告主来说，真正的约束在于有限的品牌预算：要怎样在 Amazon DSP、零售媒体、线下零售和传统电视之间腾挪，才能解释得通自己的 ROI，才是他们最关心的问题——这也意味着，Netflix想要争取更多预算，不仅要打败同类流媒体，还要说服广告主，把钱从其他渠道转移到自己身上。

不过从另一个角度看，现在的 Netflix，很像是 CTV 市场走向中心化的一个标志事件。

一方面，它正在把一部分分散的线性电视预算，重新收拢到一个全球性的平台之上，提升了自己和广告主谈判时的话语权；另一方面，它又把自己的库存，接入了 Amazon 这样的聚合型入口，降低了广告主的投放门槛，让自己在操作层面变得平易近人。

长期盯这个行业的人，大概都会有类似的感受：三年前，当 Netflix 宣布上线广告时，大家讨论的是“订阅平台终究也要靠广告”；三年后，讨论已经变成了——在一个被 Amazon、零售媒体和 CTV 平台共同挤压的未来里，谁还能拥有“做电视广告”的定价权。

06 超越自身：从内容神话到广告“学徒”的启示

说到这儿，我觉得 Netflix 的广告故事，已经超越了它自己本身，成为了所有内容平台和科技大厂的一面镜子。

过去很多年，Netflix 爱讲的是创新和颠覆：订阅模式怎么改写传统电视行业，算法怎么改变用户的观影习惯，平台怎么重新定义内容产业。它是神坛上的“内容神话”，仿佛可以靠内容本身，解决所有商业问题。

但这三年，它在广告上的真实经历，更像是被按着头，重新学一遍传统广告生意的基本功——放下身段、补齐产品、拓宽渠道、适应规则，硬生生把自己从神坛上的内容公司，练成了客厅广告生态里的普通一员。

当然我知道，有不少科技大厂都有一个普遍的心态：广告费好像是 easy money（ easy money）。

一些平台觉得，装个广告位、挂几条创意、接上结算系统，顺手就能多一条现金流；而内容行业的人，更习惯把广告当成“有点掉价”甚至“有辱斯文”的事情，觉得能靠订阅、靠版权、靠金融产品赚钱，才算高级。

但Netflix 这三年的经历，恰恰说明了一个道理：要真指望广告养一条业务线，就得接受一整套非常“不高级”的现实——繁琐的产品打磨、复杂的渠道谈判、细致的效果衡量、严谨的风控体系。

这些东西，听上去一点都不性感，却是广告这门生意真正的门槛。

毕竟，广告费从来都不是凭空而来的流量税，而是一笔笔在信任、服务、风控、结算体系上，慢慢挣出来的钱。Netflix的广告课，还远没有上完，但它走过的路，已经给所有想要靠广告变现的内容平台，上了最真实的一课。