中石油定位多能互补的综合能源服务商，中石化喊出""中国第一氢能公司""，中海油提出""油气+新能源双轮驱动""。三家的战略都很坚决，但翻开财报，新能源的营收贡献仍然微乎其微。
问题不是缺钱。是人的问题，是组织的问题，是""石油大脑""装不进""新能源身体""。
一位省级石油公司的中层曾跟我讲过一件事。他们想试点虚拟电厂，方案递上去三个月没动静。等总部批下来，电价政策早变了。他吐槽：""我们还在走油气项目的审批流程，新能源的窗口期早就过了。""
这种错配，催生出三种不同的突围路径。
中石油：物理隔离+决策权下放
2022年成立深圳新能源研究院，是独立法人，集团直管。逻辑很直白：放在油气勘探板块里，一个储能项目要过十八道审批；独立出去，院长签字就能定。
好处是快。某风光大基地项目从立项到开工周期大幅缩短。
坏处也明显。油田的闲置土地，新能源公司想用，得走租赁流程。炼厂的工业副产氢，想买得按市场价结算。
物理隔离解决了速度问题，没解决协同问题。
中石化：合作借力+生态共建
新疆库车绿氢项目，中石化主导开发，隆基提供设备。不是缺钱，是缺人——缺懂转化率、懂电力市场、懂质保条款怎么谈的人。
让石油工程师去选光伏组件，他们只会看谁家报价低。这种合作越来越普遍：中石化与宁德时代做换电站，中石油与隆基通威签长单。
但节奏对不上。石油体系要万无一失，新能源企业要快速试错。光技术标准，就能吵半年。
中海油：一把手工程+差异化定位
2024年下半年，张传江从中国大唐集团调任中海油董事长。这是三桶油首位有电力系统背景的一把手。
他上任后，中海油不再追求""大而全""，而是聚焦海上——发挥海洋工程优势，做深远海风电。这个选择很聪明：中石油、中石化在陆地上抢风光资源，抢不过五大发电集团。中海油避其锋芒，做别人做不了的事。
海上钻井平台的技术积累、海上施工的船队、与沿海地方政府的合作基础，都是护城河。一台海上风机的吊装，对石油工程队伍来说，比打一口海上油井简单。
但挑战同样存在。海上风电的并网消纳、运维成本、极端天气应对，都是新课题。海洋工程与电力工程的融合，仍需磨合。
三种逻辑，三种困局
中石油做减法——把新能源从母体分隔出去，换取速度和灵活性。中石化做加法——引入合作伙伴，弥补能力短板。中海油做乘法——换一个有电力思维的掌舵人，重新定义优势领域。
但根子都在考核。
几年前我在一个论坛上遇到的一位三桶油新能源子公司的高管说透了这个矛盾：""集团要求3年就盈利，但一个光伏电站要6-8年回本。拿石油的尺子量新能源，量不准。""
更隐蔽的是风险观。从投资测算的角度看，石油人习惯""零风险""方法论——储量算清楚、成本算明白、合同签死才动手。新能源是""风险换收益""，电价波动、政策变化、技术迭代，都得赌。
让石油人接受""不确定""，比让他们接受""亏损""还难。
国际石油公司也在尝试
国际巨头也面临同样的挑战，但道达尔在新能源的事业上算是有所成就。道达尔通过组织架构重组，将传统油气与新能源业务分离运营，建立独立的考核体系。新能源团队可以独立决策、独立融资、甚至独立上市。
""这不是改造石油组织，而是新建一个组织。""一位研究欧洲能源转型的学者这样评价。
反思：转型还是新建？
三桶油也在边缘试探。中石油深圳研究院正在推产融结合，中石化与蔚来合建近300座换电站，中海油在海上风电领域试图建立新的“海洋话语体系”。
但核心资源、核心资产、核心销售网络，仍然是传统体系。
我们总说'油公司转型'，其实应该是'能源公司新建'。这话可能是真的。
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